Как эффективно обучать персонал?

Признак профессионалов состоит в знании того,

какой инструмент для какой работы подходит лучше всего.

Современные организации оценивают своих сотрудников не только по базовым знаниям в области менеджмента, маркетинга, экономики или управления персоналом, а по умению работать в команде, ставить цели и постоянно их корректировать, постоянно учиться и быстро перестраиваться в связи с изменяющимися требованиями. Тот, кто умеет быстро реагировать на потребности рынка, легко устанавливать контакты, вести переговоры и убеждать, осуществлять эффективные презентации и формировать имидж компании, при этом постоянно заботясь о мотивации сотрудников, может рассчитывать на сохранение лидерства в сфере профессиональных услуг.

По словам Эндрю Карнеги, «единственный незаменимый капитал организации – это знания и навыки ее сотрудников. Продуктивность этого капитала обусловлена тем, насколько эффективно сотрудники делятся своими познаниями c теми, кто способен найти этим познаниям практическое применение». Поэтому сегодня все большую роль играют не конкретные знания специалистов, а их способность к обучению и адаптации имеющихся у них знаний к новым обстоятельствам. Вот почему будущее за теми компаниями, которые формируют корпоративную культуру и могут организовать хорошо продуманную систему обучения персонала, что включает в себя:

• убеждение персонала в необходимости перемен;
• осуществление прорыва в знаниях;
• последующий прорыв в мышлении;
• прорыв в поведении.

Председатель и исполнительный директор Publics Group Морис Леви считает своим достижением создание такой атмосферы для сотрудников, которая поощряла людей к росту и развитию, к обучению и к тому, чтобы становиться лучше. Именно он, по оценке журнала Fortune, создал одну из десяти европейских компаний, в которой лучше всего работать. «Думаю, что лучший способ работы заключается в том, чтобы всегда быть неудовлетворенным, всегда требовать большего и никогда не останавливаться на достигнутом. Мы живем в изменяющемся мире. Мы должны иметь дело с клиентами, которые развиваются, и потребителями, которые тоже эволюционируют. Поэтому, если мы будем придерживаться наших прежних знаний и нашего старого образа работы, мы просто погибнем», - так описывает Морис свой стиль руководства.

Сегодня на рынке из компаний, предоставляющих профессиональные услуги, можно выделить три группы, которые отличаются как по подходам к ведению бизнеса, так и по потребности в этих компаниях к отбору и обучению персонала. Это, в первую очередь, компании, специализирующиеся на выполнении сложных задач и требующие высокой компетенции сотрудников. В таких компаниях работают лучшие специалисты, закончившие самые престижные учебные заведения, а продвижения по службе организовано так, чтобы оставить в своих рядах только самых способных сотрудников. Поэтому обучению персонала здесь уделяют особое внимание, хотя оно имеют свою специфику и свои сложности. Во-вторых, это компании, требующие опыта решения типовых задач и базирующиеся не столько на наличии высококлассных сотрудников, сколько на их способности концентрировать опыт, полученный в предыдущих проектах. В таких компаниях большое количество исполнителей младшего звена расширяет возможности кадровой политики, так как однотипные проекты совпадают по этапам реализации, в них задействовано больше исполнителей младшего звена и меньше высококвалифицированных специалистов. Соответственно, в таких компаниях совершенно другой подход к обучению сотрудников. Как правило, он жестко формализован и большую часть времени должно занимать обучение во внерабочее время с помощью инструкций для самостоятельной проработки. В-третьих, это компании, выполняющие проекты, требующие высокой эффективности. Низкая стоимость осуществления проектов, относительная надежность, высокая скорость и другие характеристики выдвигаются на первый план. В этом случае значительно возрастает роль управления и контроля, поиск оптимизации методов использования лучших подходов и процедур. Таким компаниям необходима система оценки краткосрочной производительности и контроля качества услуг. В отличие от сотрудников других типов компании, вдохновляемых лидером, таким компаниям нужны дисциплинированные, организованные и ориентированные на достижение конечного результата менеджеры.

Таким образом, учитывая различные подходы к ведению бизнеса и получения финансового результата, задачи в развитии и обучении персонала, стоящими перед этими компаниями также будут разными. Руководители HR-службы, отвечающие за обучение персонала, хорошо знают свои корпоративные потребности, поэтому, выбирая тренинговую компанию для обучения или самостоятельно занимаясь развитием сотрудников, должны отталкиваться от тех задач, которые стоят перед компанией. Обучение персонала будет эффективным только тогда, когда собственники понимают для чего необходимо обучать персонал, каких целей необходимо достичь. Просто потратить деньги, потому что они заложены в бюджет или потому что обучение стало модным, результата не даст, как не сможет решить проблем организации и несистемное, разовое обучение. Например, одна компания в целях экономии отказалась от части исполнителей низшего звена, но захотела переложить выполнение их задач на высокооплачиваемых специалистов. В данном контексте прослеживается кризис управления и делегирования, и никакой мотивационный тренинг не сможет вдохновить сотрудников выполнять низкооплачиваемую работу дополнительно, когда этот этап для многих уже пройден. А вот тренинг, по антикризисному управлению в такой компании был бы полезен, но больше для руководителей, чем для рядовых сотрудников.

Роль менеджера в обучении персонала

Кто в организациях занимаются развитием персонала? Часто эту роль выполняют менеджеры, которые в первую очередь заинтересованы в высоких компетенциях своих сотрудников. Но достаточно ли нескольких тренингов, пройденных в разное время, и не принесших на первый взгляд каких-то кардинальных изменений. Для достижения результата необходимы определенные усилия, высокая мотивация и время. По мнению Джона Уитмора, автора работы «Коучинг высокой эффективности», «в большинстве рабочих ситуаций время, качество и обучение всегда и во всем одинаково важны. Но, как это ни прискорбно, в бизнесе чаще всего время оказывается важнее качества, а обучению отводится скромное третье место».

Недооценка затрат на обучение персонала приводит к низким показателям, и потому неудивительно, что менеджеры, часто использующие немотивированные приказы и распоряжения, добиваются обратных результатов. Для того чтобы выработать новые навыки и компетенции у персонала, необходимо осознание и потребность в изменениях самими сотрудниками. Работник, понимающий, что без развития навыка он не сможет быстро и качественно выполнять работу, быть замеченным начальством и получить более интересные и выгодные предложения, становится более обучаемым и мотивированным, чем тот, который подвергается настойчивым распоряжениям менеджера «иди и делай» или «делай как я» без каких-либо объяснений. Поэтому сегодня роль менеджеров в организациях меняется, и они все больше становятся наставниками, коучами, имея возможность делегировать частью задач. Влияя на формирования осознания работника в необходимости совершенствоваться, а не «изобретать каждый раз колесо», менеджер добивается значительных результатов. Это способствует сохранению у сотрудника уверенности в себе, дает ему возможность больше полагаться на собственные силы и брать на себя ответственность. Поэтому осмысленное обучение требует существенных затрат времени и энергии как наставника, так и обучаемого, но приносит совершенно другие качественные изменения.

И если развивать определенные навыки можно, то выработать ответственность на рабочем месте куда сложнее. А без ответственности не может быть высокоэффективного исполнения. Когда мы искренне принимаем ответственность за свои помыслы и поступки, наша преданность им повышается, а вместе с ней и эффективность исполнения. Если же нас вынуждают принять ответственность, ожидают от нас ответственности или просто ее перекладывают на нас, эффективность исполнения резко снижается. Конечно, мы выполним работу, опасаясь последствий за непослушание, но вынужденные действия, предпринимаемые лишь для того, чтобы избежать угрозы, не оптимизируют наше исполнение. Чтобы по-настоящему чувствовать ответственность, нужно иметь выбор. В одной украинской консалтинговой компании молодому и перспективному юристу долгое время не поручали самостоятельных дел. Работая в коллективе своих именитых коллег, он практически утратил инициативу, пока не возникла ситуация, когда нужно было самому заканчивать одно запутанное дело. К удивлению многих, молодой специалист отлично с ним справился, чем вызвал похвалу своих коллег. На самом деле, ничего незаурядного не произошло, просто получив определенную свободу, юристу пришлось забыть о внутренней неуверенности и взять на себя ответственность за результат.

Джон Уитмор считает, что если мы действительно хотим получать наибольшую отдачу – от себя самих, своих сотрудников, даже своих детей, – надо основательно менять образ мышления и объекты внимания. Нашей главной целью должно стать понимание того, что требуется исполнителю, или подопечному, для качественного выполнения задания; мы должны спрашивать, говорить и делать все, что нужно, способствуя удовлетворению этих потребностей. Если мы хотим добиться от них эффективности, то должны преодолеть собственное желание контролировать или демонстрировать интеллектуальное превосходство, да и просто лень, которая мешает избавиться от старых привычек и измениться.

Самооценка в бизнесе играет очень важную роль, потому что позволяет работнику устраняет негативное воздействие критики и поддерживает ответственность на уровне, необходимом для эффективной работы и самосовершенствования. На многих тренингах по саморазвитию участникам предлагают определить, на каком этапе развития профессиональных компетенций они находятся и какого уровня они хотят еще достичь. Из практики я не помню ни одного участника, который бы не стремился улучшить свои показатели. Определяя средства улучшения, человек, таким образом, намечает направление своего развития, нацеливает себя на движение, прогресс, а значит, формулирует для себя определенные цели. Постановка личностных и профессиональных целей очень важна, так как это позволяет определить свои стремления и их реализовывать. Компании, которые поощряют персонал к выработке реалистичных, конкретных, измеримых, позитивно сформулированных и достаточно сложных целей имеют значительные преимущества на рынке, так как формируют мотивированный персонал. Поэтому сегодня те организации, которые уделяют больше внимания развитию сотрудников, способны к большей устойчивости в период изменений.

А ваша организация обучающая? И имеет ли персонал возможность непрерывного обучения и управления знаниями? Способствует ли эмоциональный климат в вашей компании инновациям и развитию? И участвует ли коллектив в выработке и постановке целей? И кто может менять установленный порядок в вашей организации, если того требует ситуация?

Как известно, качество обучения зависит от многих факторов. В первую очередь необходимо определить цели обучения и ответить на вопросы: для чего Вам это нужно, чего Вы в результате хотите достичь? Насколько важным для Вас может быть такое обучение? Если цели и задачи определены, и Вы действительно стремитесь развивать определенные навыки и компетенции, например, навыки публичных выступлений, свободно выступать перед незнакомой аудиторией, выражать свои мысли четко, лаконично и понятно, но при этом произносить яркие и убедительные речи, то осталось только выбрать нужный курс (компанию) и приступить к обучению. Качество обучения также зависит от его содержания, от того, чему учат на данном курсе. Поэтому наличие программы, позволяющей охватить все аспекты, связанные с подготовкой к публичным выступлениям и развитием навыков словесной коммуникации, может продемонстрировать возможности курса и показать логику обучения участников. Кроме того, качество современного образования зависит не только от эффективного отбора содержания образования, но и от выбора соответствующих инструментов их усвоения и передачи, то есть, от тех методов и технологий, которые используются в процессе обучения. Важно чему учат, но немаловажно как учат, потому что необходимо понимать, как работает память, восприятие, мышление, чтобы, с одной стороны, обеспечить усвоение базовой информации, предусмотренной программой, а с другой, – добиться развития навыков словесной коммуникации.

Одним из современных инструментов в бизнес-образовании является интерактивное обучение, которое предполагает работу в группах и парах, постоянную обратную связь не только с тренером, но и со всеми участниками. Обратная связь на тренинге возможен, только если люди относятся друг к другу как к коллегам, равно стремящимся к более глубокому пониманию и ясности. Это очень важно, потому что мысль формирует наши восприятия и действия. Питер Сенге в «Пятой дисциплине» подчеркивает, что «групповое обучение – это процесс достижения слаженности, развитие способности группы достигать результатов, которые действительно нужны ее членам. В основе такого обучения – дисциплина развития общего видения. Оно требует также личного совершенствования, потому что талантливые группы состоят из талантливых людей. Но общего видения и талантливости недостаточно. В мире полно команд, обладающих талантливыми людьми и общим видением, но неспособных учиться. Великие джаз-группы отличаются еще и тем, что их музыканты умеют играть вместе». Обучение в группе позволяет снимать напряжение и сохранять динамику, понимать участникам как происходит процесс обучения, создавать комфортную атмосферу. Например, чтобы стать успешным оратором, недостаточно хорошо знать тему своего выступления, необходимо учитывать множество организационных (процедурных) моментов, понимать сложности подготовительного этапа: научиться воспринимать критику группы и корректировать собственные ошибки. Поэтому в процессе овладения навыками говорения очень важно для участников понимать, на каком этапе они находятся, и чего достиг каждый в отдельности. Тот, кто готов воспринимать критику, готов прикладывать усилия, чтобы каждый раз сделать свою презентацию лучше, способен развиваться и достигать значительных результатов. Кроме того, члены одной группы воздействуют на другие группы. Например, большинство действий высших менеджеров сказывается на поведении всех других групп в организации. Обучающаяся группа постоянно является источником умений и опыта для остальных.

В условиях современного рынка инновационный процесс должен быть непрерывным и двигателем инноваций служат знания, накопленные организациями. Поэтому организация, способная накапливать знания и обучать персонал, получает эффективные преимущества в конкурентной борьбе. Способность накапливать и передавать знания внутри организации, используя современные инструменты и достижения менеджмента, считается одной из сложнейших задач управления.

Елена Зима,

бизнес-тренер, директор тренинговой

компании «Технология успеха»

http://www.uspehtrening.com.ua/stuff/biznes_treningi/3